我嚷了很久的“论坛改革”，当我准备说出来时，忽然又觉得苍白。
不过，我们论坛的确需要作一次大的改变.
在改变之前，我想提的第一个问题是：我们需要建立一种什么样的论坛文化?
一个论坛应该有自己的论坛文化，一个版块也同样如此，管理和版主应是这文化的引领者.。
一个成熟的论坛，最大的吸引力是它的论坛文化，其次才是里面的人，和文字.
到现在，我们的论坛文化还很苍白。
我要提到一本书：《From good to great》，译作“从优秀到卓越”，这本书其实我也没细读过，前不久网上看到它的简介和摘录，却启发极大，它很多观点正可以作为我们的理论指南。
先简介一下这本书：柯林斯和21人的研究团队化了五年时间，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司逐一分析，得出只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，再选择了很多对照公司，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的的答案.
我读了之后，发现这答案不仅适合企业管理，同样适合论坛等等很多领域。
当然，对有些朋友来说，这些理论可能会枯燥了些，那你可以略过这一篇，因为很多朋友关心的是论坛将会改变什么，而不是出发的思考角度。<如有转贴，请注明：来自月光论坛：www.yue.cc>
但是，我希望所有版主和有兴趣作论坛管理的朋友都能读完：
按它的章节顺序，我们来和论坛作个对应：
第一章：简介。略。
第二章：第五级领导（最高层的经理人）
书中要点一：“当我们发现推动改变所需的领导风格时，我们感到十分震惊。和锋芒毕露，身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比起来，这几位执行长简直好像外星人。他们通常沈默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业坚执齐集于一身。他们的风格比较接近林肯和苏格拉底，而不像巴顿将军或凯萨大帝。”。<如有转贴，请注明：来自月光论坛：www.yue.cc>
（警示：卓越的企业（或论坛），其领导人常常有沉默内敛、谦逊为怀的个人特质，再加上不屈不挠的执著。）
书中要点二：从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
（警示：对论坛同样，最高管理应从内部产生）
书中要点三：德鲁克论高层管理者的人品。
第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩
第4级:坚强有力的领导者,全身心投入,执著追求清晰可见,催人奋发的远景,向更高业绩标准努力
第3级:富有实力的经理人,组织人力和资源,高效地朝既定目标前进
第2级:乐于奉献的团队成员----为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作.
第1级:能力突出的个人.用自己的智慧知识.技能和良好的工作作风作出巨大贡献
《警示::我把筹划中的各级论坛管理人员设置和这五级经理一一作了对应，第五级：管理员、名人堂主持；第四级：超级版主（各活动小组组长）、第三级：首席版主；第二级：版主，第一级：各版嘉宾。各级管理所需的素质，也正和上面一一对应。》
书中要点四：第五级经理共性：
第5级经理人培养接班人,为公司以后取得更大的成功做好铺垫,而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败.
第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚.他们都不爱抛头露面,保持低调.相反,2/3对照公司的领导都有很强的自我意识,导致了公司的毁灭或持续平庸.
第5级经理人的领导并不等同于"公仆式的领导".他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染.为了使公司走向卓越,他们有决心做任何事,不管这些决定有多么重大,多么困难.
第5级经理人表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马,他们更像拉犁的马.
第5级经理人朝窗外看,把成功归于别的因素,而非他们自己.当业绩不佳时,他们看着镜子里,责备自己,承担所有的责任.
第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气,而不是个人的卓越能力.
《警示：走向卓越，最高管理应是谦虚低调，愿主动承揽所有责任的，他们只是敏锐地把握住机遇和运气，而不是靠个人的能力》
书的第三章：先找对人，再决定要做什么。
书中要点一：“我们原本以为“从优秀到卓越”的领导人新官上任之初，一定先提出新愿景，拟定新策略，结果却发现他们却忙着找到适合的人上车，请不适任的人下车，并且把对的人放在对的位子上--然后才厘清该把车子开往哪个方向。”
《警示：对第五级经理，应先找人，再决定方向》
书中要点二：经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
将薪酬作为主要奖励来强调,这会鼓励人们为错误的原因而来,并为错误的原因而留下. 外在奖励减弱了内在动机,乃至减弱了完成任务所必需的创造和革新能力. 大多数以个人功绩或工作绩效为基础的薪酬制度都有两个共同的特征:花费大量的管理时间和资源,并且使每个人都不高兴. 薪酬不能替代以信任,乐趣和富有意义的工作为基础的工作环境.
《警示：对论坛来说，钱的刺激作用甚至更微弱》
书的第四章：面对残酷现实。
每个“从优秀到卓越”的公司都抱持所谓的“史脱克戴尔悖论”－－一方面有充分的纪律，勇于面对眼前最残酷的现实；但同时抱着绝不动摇的坚强信念，不管遭遇多大的横逆，都相信自己一定能坚持到最后。
《警示：对论坛的起起落落同样如此，首先面对残酷现实，并坚持自己能坚持到最后》
书中要点一：将公司从优秀领向卓越的首要任务,是创造这样的一个文化氛围:在那里,人们有无数的机会被倾听,这样,事实最终也可以被听到.
创造一个让事实说话的大气候,有4个基本点:
多提问题,少要求答案.
要对话,要争执,但不要强制.
作彻底的事后分析,但不相互指责.
建立"红旗"机制,把信息转化成无法忽视的信息.
《警示：以上一段文字，我想几乎可以作为论坛版主和管理的座右铭，字字珠玑。如果能领悟并做到，无论在网上或者现实中都将是出色的管理者。一个论坛久了，常常形成管理者个人的喜好和人情成为了价值判断，而非让事实说话，我，包括每个版主都应该明白怎样创造让事实说话的大气候，怎样创造“人们有无数机会被倾听”的氛围。我自问没有做到》
书中要点二：有魄力可以是一种财富,也可以是一种累赘.过于强硬的领导个性,会阻碍一个人直面残酷的现实.领导不是始于远见卓识,而是始于让人面对残酷的现实,并积极地采取行动.
书中要点三：花时间与精力来"激励"人是巨大的浪费.真正的问题不是"如何激励员工".如果你有合适的人,他们就会自我激励.关键是不要打击他们的积极性.而最令人泄气的事情,莫过于忽视残酷的现实.
《警示：对残酷现实不要逃避，勇于面对。这点尤其警醒我：我常常逃避》
第五章 刺猬原则（三个圆圈中的单纯）。
要从优秀公司蜕变为卓越的公司，必须先克服“能力的咀咒”。只不过因为这是你们的核心事业－－只不过因为多年来，甚至数十年来，你们一直在做这门生意－－不见得表示你们一定能做得比别人好。如果你们的核心事业无法成为世界顶尖，公司就绝对不可能跃升为卓越的企业，因此必须以能反映三个圆圈交集的简单概念来取代原有的核心事业
刺猬原则示意图如下：
关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，不是"希望"在什么方面做得最出色.刺猬理念不是一个目标,策略或意图,它是一种感悟.如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的,那么它就不能构成你的刺猬理念的基础.。。
《警示：我，或者说整个论坛的我们，首先要问：我们能在哪方面做到全世界（整个中文论坛领域）最出色？并且我们有激情去做好它？它应该作为我们的核心事业》
书中要点二：实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物,只知道"一件大事",并且坚持不懈.对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物,知道很多事情,但是缺乏一致性.
《警示：对论坛决策者来说，不可能有太多精力把很多事情都做到出色，我们应该只抓其中那项核心的、能做到中文论坛领域最出色的，而其他的作为延伸来带动》
书中要点三：战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来.两者都制定战略,也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间.
《警示：比如我在制定战略上花的时间太久了》
第六章 有纪律的文化。
每一家公司都有自己的文化，有一些公司则订下纪律，但是在文化中强调纪律的公司却寥寥无几。当员工有纪律的时候，就不再需要层层管辖；当思考有纪律的时候，就不再需要官僚制度的约束；当行动有纪律的时候，就不再需要过多的掌控。结合了强调纪律的文化和企业家的伦理观，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。
《警示：关于论坛的纪律，我也曾有惶惑：很多人说我们来论坛都是图个轻松玩的，要纪律干吗？这一段文字是一种回答：走向卓越，需要有纪律的文化，纪律可以避免官僚制度的约束和过多的个人掌控，当我们试图建立一种论坛文化，纪律必不可少》
书中要点二：持续辉煌的业绩需要建立一种文化,使自律的人们采取规范的行为,并严格遵循三环理论. 训练有素的文化具有双重性.一方面,需要人们遵守一贯制度,但另一方面,它给人们制度框架下的自由和责任.(对立统一)。从优秀到卓越转变看上去单调呆板,但深入考察后,发现公司员工都非常勤奋地工作,有执著的进取精神.
但不要混淆与“暴虐的训练有素的维护者”概念的区别，后者，救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范,使公司无法长期维持下去.
《警示：我们需要制度框架下的自由和责任》
书中要点三：组织越是严格遵守三环理论,近乎宗教信仰一样,其发展和取得成就的机会就越多.哪怕是"千载难逢的机会"也要放弃,除非它符合三环理论.一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会.
《警示：一旦我们确定一个目标，是需要一些近乎宗教信仰一样的坚持》
第七章 技术加速器。
对于技术所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。他们从来不把技术当成驱动改变的主要力量，但吊诡的是，他们却往往能开风气之先，率先应用精选的技术。我们发现，单单技术本身，永远都不是企业伟大或衰败的主要原因或根源。
要点二：实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法,但它们精心挑选技术,成为应用这些技术的先驱. 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力,而非创造者.
《警示：我常常感觉到：对网站来说，技术作用之大无法估量。我常常遗憾自己技术的薄弱。上面这些文字却提醒我：兴衰不在技术，但需要精心挑选技术作为发展推动力》
第八章 飞轮与命运环路。
发动戏剧性变革和组织重整的人几乎都无法成功地推动优秀公司跃升为卓越公司。无论改革的成果多么令人刮目相看，从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴可几的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个卓越的计画、一个杀手级创新构想、一次好运气，或灵光一闪而造就。相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
《警示：就象我总在筹划这次改革一样，寄望借改革焕然一新，看到这里我想是我错了，走向卓越就好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，让它不停转动》
第九章 从优秀到卓越，再到基业长青。
能够基业长青的企业必须拥有核心价值。
基业常青的理念是：发现高于金钱的核心价值及目标,并将它与发扬核心与促进发展的动态趋势结合起来。。<如有转贴，请注明：来自月光论坛：www.yue.cc>
《警示：需要超越金钱的核心价值》
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